Seri Tata Kelola BUMD: Dari Kepatuhan ke Penciptaan Nilai — bagian 6 dari 10. Lihat seluruh seri
Hampir setiap BUMD memiliki pedoman pengelolaan SDM: ketentuan rekrutmen, sistem penilaian kinerja, aturan promosi, dan program pengembangan. Namun pertanyaan yang lebih penting bukan apakah pedomannya ada, melainkan apakah pedoman itu dijalankan, dan apa hasilnya.
Pedoman adalah struktur
Dalam kerangka struktur–proses–hasil, pedoman termasuk struktur: fondasi formal yang memperjelas peran, kewenangan, dan standar. Struktur tata kelola BUMD dapat dikelompokkan ke dalam tiga komponen: organ dan fungsi pendukung, kebijakan dan pedoman, serta arsitektur pemantauan, pelaporan, evaluasi, dan assurance.
Struktur yang baik itu perlu. Tanpanya, keputusan bergantung pada selera individu. Namun struktur hanyalah prasyarat, bukan bukti bahwa tata kelola bekerja.
Pelaksanaan adalah proses
Dokumen tidak otomatis menjadi proses. Pedoman rekrutmen baru menjadi proses ketika seleksi benar-benar berbasis kompetensi. Sistem penilaian kinerja baru menjadi proses ketika hasilnya objektif dan memengaruhi pengembangan, promosi, serta konsekuensi. Penilaian kinerja yang dikerjakan setiap tahun tetapi tidak pernah membedakan pegawai berprestasi dari yang tidak, pada dasarnya hanyalah kegiatan administratif.
| Dimensi | Pertanyaan | Contoh pada pengelolaan SDM |
|---|---|---|
| Struktur | Apakah perangkatnya tersedia dan memadai? | Human Capital Blueprint, pedoman rekrutmen dan promosi, sistem manajemen kinerja, program suksesi |
| Proses | Apakah perangkat itu digunakan secara konsisten? | Rekrutmen berbasis kompetensi, penilaian objektif, pengembangan sesuai kebutuhan, promosi terbuka |
| Hasil | Apakah ada perbaikan yang dapat dibuktikan? | Kesenjangan kompetensi menyempit, posisi kritis memiliki pengganti, produktivitas tumbuh |
Hasil sebagai bukti
Pedoman SDM dikatakan bekerja ketika hasilnya terlihat: pegawai makin kompeten, posisi kritis tidak kosong saat pejabatnya pensiun, dan produktivitas meningkat. Pelatihan yang banyak tetapi tidak meningkatkan kompetensi secara terukur menandakan proses yang belum tepat sasaran.
Logika yang sama berlaku bagi Direksi, Dewan, manajemen risiko, dan SPI. Ketika hasil belum tampak, penyusunan pedoman baru jarang menjadi jawabannya. Yang lebih sering dibutuhkan adalah kejelasan siapa memutuskan apa, dengan ukuran keberhasilan apa, dan konsekuensi apa bila tidak terpenuhi.
Baca juga: Ilusi Tata Kelola: Ketika Kelengkapan Belum Menjadi Efektivitas · Mengukur Tata Kelola dari Hasilnya
Rujukan: disarikan dari buku BUMD dan Ilusi Tata Kelola — Mengapa Banyak BUMD Gagal Menciptakan Nilai, Bab 2.2, 2.3, dan 3.3. Diagram bersumber dari buku yang sama.